Предпосылки создания Киневин

Процесс управления включает в себя встречу с новым, иным, незнакомым: знакомые ситуации можно проходить более или менее автоматически. Вот и парадигма субъектности.

Однако проживание неопределённости – одно из сложнейших переживаний для человеческой психики, которого психика стремится избежать. Как избежать неопределённости, если ситуация, требующая управления, уже возникла?

Конечно, простейший путь – свести ситуацию к уже знакомой и далее действовать автоматически, то есть – понятным образом.

Понятный образ, не соответствующий ситуации, может выглядеть как прокрастинация или обсцессия: повторение действий, не связанных напрямую с предметом, в надежде на результат. Например, не зная подхода к проблеме написания текстов, человек раз за разом пишет и стирает строку, или – ищет лучшую тему, или готовит иллюстрации к ещё не написанной статье.

Другой вариант – составление списка задач и дел. Пока непонятно, что мы делаем, но уже составляем календарный план, связи проектов. Если встречаемся с проектом, название и назначение которого не ясно, то придумываем ему название как можно менее отражающее суть непонимания.

Ещё способ – сразу начать делать со всем старанием первую понятную задачу. Известный анекдот о полковнике, который, увидев пальму с кокосом и не замечая лежащую рядом лестницу, начинает пальму трясти.

– Полковник, может быть, стоит подумать?

– Зачем думать, трясти надо!

Когда с ситуацией неопределённости встречается коллектив, то каждый начинает настаивать на своей стратегии избегания. Исследователь обвиняет мироздание в недостатке времени на исследования и сбор информации. Администратор требует приступить к составлению планов и подготовке документации. Линейный сотрудник просит сказать наконец, что ему делать, а потом начинает делать что угодно просто чтобы быть занятым, а значит, не бесполезным. Попытки найти общий язык наталкиваются на саботаж.

Не надо так. Но как надо-то?

Чтобы действовать в ситуации, необходимо уметь различить и описать эту ситуацию. Если руководитель может совершить такое усилие, то всё становится на свои места, целесообразная деятельность становится отличена от нецелесообразной. Система “пальма – орех – усилие трясти” превращается в стратегию “осмотреться, взять лестницу, поставить, забраться, оторвать, спуститься, съесть”.

И наоборот: тот, кто способен совершить усилие различения ситуации и перевода хаоса в стратегию, тот и является руководителем, управленцем.

Киневин – простая модель работы со сложностью, позволяющая ориентироваться в ситуации: понимать, какой характер сложного сейчас проявляется, и какие способы работы с ним приведут к результату, а какие – нет.

Структура Киневин

Киневин строится как матрица 2 на 2 с особой областью в центре. Область в центре – это неразличённость, неразличение, беспорядок (Disorder), ситуация незнания и неприменения Киневин.

Обычный обход схемы – по часовой стрелке, с нижнего левого угла. Сектора такие: Хаотичное (Chaotic), Запутанное (Complex), Сложное (Complicated), Простое (Simple).

Главный критерий различения – характер причинно-следственных связей в сложной ситуации, с которой мы имеем дело.

Хаотичное: связь причин и следствий установить не удаётся. Это ситуация встречи с новой или изменчивой средой, неизвестным или неустоявшимся темпом и глубиной изменения ситуации, возможным противодействием. Выход на новые или динамичные рынки, начало работы с человеко-машинными (как-то: рекомендательными) системами, война. Физическое явление – турбулентность, бифуркация в синергетике Ильи Пригожина.

Запутанное: причинно-следственная связь понятна в ретроспекции, эффекты могут быть неординарны. Запланировать длительный процесс не получится, спросить совета – не у кого, но узнав одну причинно-следственную связь – можно откорректировать дальнейшие действия. Пример – разработка нового продукта, создание новой команды, инженерная деятельность.

Сложное: причинно-следственная связь есть, но неочевидна. Скорее всего, кто-то уже исследовал причины и следствия, можно найти эксперта и его спросить. Здесь работает исследовательский подход: найти книгу, статью, человека – требует времени, но может сэкономить годы на самостоятельное выяснение того, как всё устроено.

Простое: есть причинно-следственная связь, она предсказуема и повторяема. Это налаженные бизнес-процессы, обычные действия, которым можно обучить человека – известно, как обучать – и он будет работать работу. Аналог в физике – ламинарное течение, в синергетике – накопление неудовлетворённости.

Ориентировка по Киневин начинается с области Беспорядочного, после чего мы понимаем, что структура причин и следствий такая-то. Дальнейшая работа – обнаруживать, что структура сложности изменилась, и прояснять причины и следствия, чтобы систематизировать и упорядочить работу, высвобождая пространство для нового хаотичного.

В этой модели кажется, что переход от Простого в Хаотичное должен быть запрещён. Но синергетика описывает именно этот процесс: потеря контроля вследствие накопления скрытого фактора, неудовлетворённости, которая при первичном упорядочении не имела значения.

Действия в разных ситуациях по Киневин

Для каждого вида сложности человечество задумало и наработало подходящие практики управления. Различение ситуации позволяет проверить, а подходит ли способ управления и характер сложности? Можно ли добыть орех усилием по тряске пальмы, или стоит задуматься?

В Простой ситуации причинно-следственные связи известны, могут быть распознаны и классифицированы. Управленческое действие:

• Восприятие (Sense)
• Категоризация (Categorize)
• Реакция по правилам (Respond) Такое действие может реализовать каждый, кто способен воспринимать ситуацию и имеет доступ к категоризации. Целесообразна подготовка инструкций для сотрудников, сборников типичных ситуаций, часто задаваемых вопросов и так далее. Такие инструкции формируют лучшие практики (Best Practice).

Пример лучшей практики – чистка зубов каждый день. Чтобы оспорить эту лучшую практику, нужно попасть в какую-то ситуацию повышенной сложности.

В Сложной ситуации требуется исследование:

• Восприятие (Sense)
• Анализ (Analyse)
• Реакция (Respond) Инструкции нет, но её можно составить под каждую ситуацию с помощью справочников, интернета, цифровых болванов (чат-ботов, ИИ). Управление требует различения и постановки задачи для анализа, исследования, поиска информации. В результате получается хорошая практика (Good practice): неизвестно, лучшая ли, поскольку исследовательский процесс не имеет конца, но – хорошая.

Сложная ситуация может быть переведена в Простую, если обнаруживается её повторяемость и возможность с ней результативно работать единообразным – стандартизируемым – путём.

В Запутанной ситуации уже нет справочника, но есть возможность проведения апостериорного исследования, присвоения опыта. Схема действия:

• Эксперимент/попытка (Probe)
• Восприятие и понимание (Sense)
• Реакция (Respond) Это типичная ситуация гибких (agile) практик управления, итеративный подход. Каждый шаг, действие, такт требует рефлексии и учёта при проектировании следующего шага. Практика управления и работы выстраивается – выращивается – возникает (Emergent practice) уникальным образом в каждой ситуации.

По мере накопления опыта, часть задач, проблем, сложностей превращается из Запутанного просто в Сложное: область работы понятна, можно указать границы неопределённости, за которые лучше не заходить, и заниматься проектной исследовательской деятельностью.

В Хаотичной ситуации объект управления меняется со скоростью сопоставимой или большей, чем проведение управляющего действия. А значит, действие даёт минимум информации для выбора следующего действия: каждый такт делает всю ситуацию уникальной, неповторимой. Тогда главное – действовать:

• Действие
• Восприятие и понимание
• Реакция Знать, каким образом удастся прийти к результату – как и знать, каким будет результат – невозможно. Здесь начинают играть свою роль законы стратегии и законы войны, и основной из них: не определяйся без необходимости. Пространство возможностей, динамика пространства возможностей становится чуть ли не единственной мерой успеха в ситуации Хаотичного.

Автор Киневина, Дэйв Сноуден, называет получающуюся практику новой или иной (Novel practice). Скорее всего, буквально скопировать практику управления и рассчитывать на результат в другой ситуации – не удастся. Хотя общие подходы, конечно, известны тысячелетиями, описаны Сунь Цзы и другими авторами.

Предприниматели часто работают в ситуации Хаоса, выдерживая неопределённость и предпринимая в ней активные действия, несмотря на риск.

Нарушения управления в модели Киневин

Организация, способ организации, управления, деятельности, а возможно и мышления – развивается в согласии и резонансе с соответствующим качеством сложности; то же справедливо и для управляющих всех уровней. Соответственно, вырабатывается культура совместного действия, включая культуру реакции на проблемы.

Здесь можно выделить два аспекта:

• Человек реагирует на проблему исходя из личной ролевой позиции
• Организация реагирует на проблему исходя из сложившейся корпоративной культуры

И та, и другая реакция может быть уместна или неуместна. Неуместность реакции приводит к тому, что проблема не разрешается, и реакция становится чрезмерной.

Для примера рассмотрим область Запутанного.

Проблема в Запутанной области тоже запутана в компетенциях, ролях, областях экспертизы, интуиции, деятельности; требует мышления; может быть невыразима в словах, неуловима в языке предметной области. Решение Запутанной проблемы – междисциплинарно, поскольку дисциплина проблемы неясна или не существует – иначе это была бы проблема в области Сложного, а не Запутанного.

Проблема в прорехе понимания, знания – решается с применением особых методов, таких как Организационно-Деятельностные Игры (ОДИ), ролевое обсуждение, собеседование. Обобщённо, недостаток мышления (недостигнутую экспертизу) и нецелесообразность деятельности (нет хорошей практики работы с проблемой) закрывается коммуникацией, возможно – избыточной коммуникацией.

Применение методов приводит к изменению языка и решению проблемы – постановке задачи на серию экспериментов, или выяснению области кабинетного исследования. Но – только в случае, если исходная проблема действительно была Запутанной.

Дурная ситуация: применение методов чрезмерной коммуникации для решения проблемы, не являющейся Запутанной. Например, требуется провести исследование, но руководитель не понимает, что такое исследовательская деятельность, и требует реализовать инженерный подход – приладить что-то как-то и попробовать так.

Симптом такой ситуации – растущее до достижения абсурда количество совещаний. Ничто не делается, не исследуется, не решается, поскольку непонятно; а раз непонятно, нужно поговорить на следующем совещании, которое обязательно нужно записать, законспектировать, перепланировать.

Проблема в Простой ситуации – как правило, нарушение или несовершенство процесса, неследование Лучшей практике. Исправление – правка инструкций, укрепление дисциплины, возврат к правильным действиям, возможно – контроль. Соответственно, исправление процессов и настойчивая дисциплина в других ситуациях, скорее всего, не приведёт к результату, поскольку нет практики, ведущей к результату.

Дополнительный риск в Простой ситуации – это риск потери контроля из-за недооценки возникающих инцидентов. Возникает проблема, которой нет в инструкции, нет в рутинном процессе, но важность проблемы принижается, поскольку мешает работать привычным образом. Результат – сваливание в Хаотичное, переход из ламинарного в турбулентный режим, в котором все инструкции не работают.

Пример – игнорирование жалоб сотрудников на неудобство в работе или на токсичного коллегу, которое в один прекрасный день может воплотиться во внезапное увольнение ключевых лиц. Другой пример – подгонка усталости болтов крепления крышки турбины под рутинные, регламентные процедуры утверждения бюджета.

При попадании в Хаотичную ситуацию главное – действовать, а значит, исполнять. Иерархия, субординация, выполнение решений руководства становится единственным способом снизить операционное трение и приблизить момент действия к моменту принятия решения – чтобы был шанс, что действие соответствует ситуации, ситуация не изменилась слишком существенно. Кризисное управление, ручное, директивное, штабная работа.

Если ситуация не Хаотичная, а руководитель требует немедленно, с высшим приоритетом выполнять все свои пожелания, то результат – очевиден. В народе это называется чайка-менеджментом. Действия не складываются в систему, исследования не проводятся, процессы не выстраиваются, запутанности не распутываются. Постоянное директивное управление ведёт к хаосу, из которого должно выводить.

Высшее руководство, в нормальной ситуации, должно заниматься управлением инцидентами и переводом повторяющихся или несрочных инцидентов в области более понятной причинности.

В Сложной ситуации ключевой проблемой является недостаток знаний (не путать с информацией). Нормальная реакция – исследование и соответствующие практики: построение базы знаний, внутренние семинары и лекции, читательские клубы, посещение научных мероприятий. Области исследований – и работ – оформляют в проекты, цели проектов проясняются. Рутина отделяется от проектной работы и делегируется.

Если сложность не соответствует, то исследовательская деятельность даёт исследовательский, но не даёт практического результата.

Можно заметить, что в правой части схемы (Простое, Сложное) применение строгого календарного планирования и линеаризация задач помогает управляемости, а в левой части схемы (Запутанное, Хаотичное) строгие планы, даже если составляются, могут быть контрпродуктивны.

Способы применения Киневин

Основное действие по применению модели работы со сложностью – различение качества сложности, различение соответствия инструментов работы со сложностью качеству ситуации.

Ориентирование с помощью Cynefin

В любой организации появляются свои режимы и инструменты принятия решений – на то она и организация. А значит, есть риск озаскорузлеть: продолжать пользоваться инструментами и методами, находиться в режиме, который больше не соответствует реальности.

Например – проект, который с небольшими поправками делается коллективом в десятый раз, возможно, содержит в себе много действий, которые раньше не были рутиной – не были привычны или даже выделены – но теперь стали. Различение сложного и простого, вычленение простого и перевод его в управляемость простым – позволит снизить нагрузку на управленческий аппарат.

Возможна обратная ситуация: то, что делали привычным образом, в последнее время начало сбоить, не получаться: возникают инциденты. Это грань угрозы перехода Простого в Хаотическое, в ручное управление. Возможно, есть ещё шанс систематизировать и выделить причины управленческого дребезга, начать работу как с Сложным или Запутанным.

Чтобы воспользоваться таким шансом, можно раз в месяц или квартал обсуждать текущую ситуацию управления в контексте Киневин и рассматривать, нет ли сигналов о изменении качества среды.

Классификация с помощью Cynefin

Начало новой инициативы – как правило, содержит толику штабной работы: собираются люди и делают первичное ориентирование, выбор общего направления и способа действования. В этот момент неявно задаётся методологическая, управленческая инерция: кто-то предлагает работать тем или иным способом, и дальше оказывается, что этот способ, инструмент, метод уже форматирует пространство возможных решений.

Прежде, чем предлагать (и навязывать) уже известный метод – стоит сориентироваться в обстановке, например, с помощью Киневин. Первичное обсуждение проблем, задач, предметных областей в режиме мозгового штурма или схемы “огурцы” можно разместить на холсте Киневин, различая характер отношения к сложности того или иного предмета.

Таким образом разные задачи окажутся в контексте разных способов управления: ориентирование до движения, различение до выбора.

Так как постановка задачи управления новым – инициативой – содержит в себе невыраженный заказ на прогноз, Киневин помогает временить постановку прогностической задачи:

• кто мы – что для нас сложно и просто, что мы усматриваем: качество субъекта через субъективный выбор, выраженный вовне,
• что мы хотим – сами понятия, проблемы, задачи и процессы в квадрантах сложностей,
• как мы хотим – освоенные и неосвоенные методы управления,
• где мы хотим – контекст сопряжённых задач и проблем на холсте, включая умеем и не умеем, есть компетенции или нет, нужна конкурентная инновация или нет.

Применение Киневин для первичного оформления инициатив – хорошая, годная практика.

Критика Cynefin

Модель Киневин не является развёрткой какой-либо схемы мышления, и потому при детальном анализе кажется одновременно избыточной и недостаточной.

Избыточность верхних двух позиций проявлена даже в названиях Complex и Complicated. Позиция Complicated (Сложное) схлопывается в позицию Simple (Простое), если счесть категоризацию одним из аналитических методов.

И в то же время Complicated оказывается вариантом позиции Complex (Запутанное): обратиться к эксперту, чтобы пояснил, это конкретный способ сделать пробную итерацию для получения информации (Probe).

Чуть более внимательное различение модели приводит к трём позициям работы со сложностью, соответствующим Базовому балансу, что одновременно и обогащает, и упрощает схему.

Альтернативы Cynefin

Традиционный аналог – Девять местностей Сунь Цзы: тоже ориентирование и использование пространственной метафоры как качества ситуации и спектра естественных вариантов его развития.

Более тонкий способ работы со сложностью: Сложное.png. Требует распаковки.