Ритм и рифма в организации

Дмитрий КуринскийДмитрий Куринский
Организации, Статья·14.01.2016

Организация не обладает собственным существованием: она определяется деятельностью.

Люди чем-то занимаются, совершают полезную или другую, но в любом случае – уместную работу. Кто-то приходит и уходит, идёт коммуникация, товарищи передают друг другу промежуточные продукты и понимания, знакомятся с внешними контрагентами, подстраиваются под среду, меняют организационно-правовую форму, может быть, даже основной род деятельности. Но пока существует преемственность в деятельности, организация – есть.

Попробуйте собрать организацию без деятельности или лишить организацию её дела. Люди просто разойдутся.

Таким образом, деятельность хочет жить, а организация – её форма жизни, плоть, мясо. Организация, воспринимаемая как явление, – это процесс континуальной деятельности.

А деятельность нужно задавать, причём – на множестве носителей-проводников. Как?

Здесь мы переходим к терминам организации, управления, руководства по Щедровицкому. Напомню: организация – определение мест и связей, той матрицы, необходимой и достаточной для совершения потребной деятельности; управление – изменение самодвижения получившейся организации, наполненной живыми людьми, в более масштабных целях и интересах; руководство – задание этих целей и декларация этих интересов в организацию, постановка задач управления.

Существование деятельности, таким образом, нужно организовать, а после регулярно реорганизовывать, чтобы организацию не захлестнуло энтропией и броуновским движением. Кто лучше занимается этой (ре)организацией, управлением, – у того деятельность бодра и упруга, эффективность высока и могуча, КПД вызывает зависть. Меньше носителей делают больше дел, и даже более того – оказываются способны выдавать качественно другой процесс (а что уж говорить о результате).

Прекрасная метафора, помогающая упорядочивать, – это ритм. Могучая метафора.

Где может быть ритм? Как нам раскрыть эту метафору?

Он может быть в колоннаде, в смене дня и ночи, в биении сердца, в стуке колёс поезда, в стихотворной строке.

То есть в пространстве и времени, как физическом и метрическом, так и любом другом.

Для того, чтобы провести взаимо-действие внутри организации, – например, поставить задачу, передать работу человеку другой компетенции, обобществить знание, увидеть проблему, – нужно быть в одном времени в одном месте и в одной скорости.

Само это явление – необходимость синхронизации для совершения акта передачи (то есть осуществления) деятельности – приводит к возникновению периодических процессов. Каждый из периодов и содержание каждого из процессов зависит от характерных темпов в соответствующих мирах.

Рифма получается также сама: подобно рифме в архитектуре или фотографии, здесь мы видим подобие одного явления другому, подобие методологическое, речевое, результативное, как акт приёма-передачи или согласования.

Так, базовый ритм – это синхронизация актуального времени между участниками деятельности, согласование понимания происходящего в организации. Обычно – в виде stand up, scrum meeting, – в общем, планёрка. Можно проассоциировать это явление с процессом подстройки частот, подобно лазеру: чтобы пучок был когерентным, нужен первый фотон заданной частоты. Период, как правило, – 1 день.

Я полагаю, активная совместная деятельность без введения базового ритма невозможна. Либо коммуникация происходит ежедневно, либо деградация ритма – драматическая: сразу на следующую несущую частоту, 2-3 недели. Этот ритм я называю рефлексивным. Или, может быть, методологическим, инструментальным.

За две-три недели успевает что-то произойти, но, как правило, это ещё не изменение ситуации. Появляются наработки, меняется понимание. Обнаруживаются болезни деятельности, её судороги и почёсывания. Департамент А не понимает, зачем работает департамент Б. Вася не умеет работать кайлом, и сегодня с этим все согласны. Аня и Катя не могут найти общий язык. Документация не ведётся, хотя все обещали, что в этот раз будет иначе.

Если в базовом ритме люди замечают и называют только то, что конкретно они делают, то в рефлексивном – поднимают разговоры о том, как они это делают. Вопрос о методе работы – и возможность подстройки. Обычный формат – ретроспектива, "разбор полётов".

В ретроспективе есть ещё одно важное свойство. Это не только способ улучшить организацию, привести её в соответствие деятельности и сделать работу более содержательной и осмысленной, но и путь к освоению пространства Прошлого: упаковка опыта, его архивация и применение к рефлексивному изменению текущих процессов. При грамотной работе на ретроспективах (особенно это касается сборки и последующего внедрения) организация получает новое качество, новое измерение и пространство существования, а это – ресурс извлечения пользы.

Обычно с той же периодичностью, раз в 2-3 недели, но в другой день происходит тактическое планирование. Это тот срок, который удаётся обозреть в постоянно меняющихся условиях как в прошлое, так и в будущее. Один бой, один рывок, запланировали – разобрали.

Очень важно планирование проводить в момент входа в работу (утром понедельника), а ретроспективу – в момент выхода из неё (вечером в пятницу). В первом случае могучая сила заныривания помогает вглядываться в глубину, делает решения более адекватными, во втором – поддерживает необходимое для рефлексии состояние отстранённости и независимости.

Следующий характерный период – 2,5-3,5 месяца. Можно назвать такой ритм оперативным. Он происходит во времени жизни продукта – внешнего результата деятельности, и имеет черты сборки значительного комплекса наработок, подборки хвостов и постановки точек. Это четверть (длинная), семестр (короткий), квартал. Подозреваю, семестровая модель в вузах, в том числе, стремится чуть растянуть этот ритм, добавить 2-3 недели, чтобы воспользоваться пребыванием студентов в пиковом состоянии и дать им всем шанс успеть, даже опоздав, хотя бы на сессию.

При завершении цикла деятельности появляется желание сменить не только подходы, но и содержание, цель работы: а что именно мы делаем? Пересматриваются стратегические планы, перестраиваются оперативные. Ставятся новые важные вехи – презентации, встречи с инвесторами, запуск продуктов.

Все растеряны и усталы, хочется сделать что-то иначе. Возникает вопрос зачем?

Здесь стоит заметить, что в зависимости от зрелости организации, могущества порождающей её деятельности, от конкретных людей и условий зависит степень отчётливости каждой гармоники. Кто-то и не заметит это выныривание из операции в операцию – потому что ритмы в организации не отрефлексированы, ими никто не пользуется, или потому что человек пользуется организацией для извлечения личной выгоды, а живёт другими побуждениями и временами. Оперативный ритм лучше всего чувствуется теми, кто находится близко к смыслу деятельности, к постановке задач и определению императивов, ценностей. Именно пространство смыслов проявляется в нём.

Деятельность словно спрашивает: с какими целями операцию начинал? С решительными? Или вёл осаду? А сейчас что? Что на себя возьмёшь, что поднимешь, а?

Как правило, два или три оперативных цикла, то есть одно или два промежуточных понимания – отделяют замысел от исполнения, проект от появления – до запуска. Это проектный ритм – 7-10 месяцев. Учебный год, например.

Можно сказать, как базовый ритм конституирует время для участников деятельности, так проектный – отмеряет срок жизни деятельности как таковой. Возникают те же вопросы, что были в самом начале.

Какова наша стратегия? Каковы наши подходы? В чём наши цели? Какое у нас преимущество? Что мы будем делать в изменившихся условиях? Как нам провести сборку наших наработок? Как от них оттолкнуться?

Это рефлексия не актуальных дел, не метода, не оперативных целей, а уже самой деятельности. Деятельность как целое – вот пространство этой длинной гармоники.

За проектным ритмом ярко проявляется ритм технологический – 1,5-2 года. По моим наблюдениям, за это время существенно изменяется окружающая среда, – настолько, что встраиваться в неё нужно по-новому.

Была война с красными, через два года – с зелёными. Отступали – теперь наступаем.

За это время большая часть инструментов и подходов теряет актуальность. Чтобы остаться на месте, приходится быстро бежать – и всё перепридумывать, переучиваться, меняться.

Деятельность, как правило, сохраняется. Индивидуальная ли, проектная, или имеющая больший масштаб. Но делать её приходится на другом языке, в другом внешнем по отношению к этой деятельности пространстве.

Если все более быстрые ритмы можно вместить в организацию (я сейчас говорю о том масштабе организации, который мне знаком; быть может, в "Газпроме" есть и двухлетний, и пятилетний, и 25-летний ритм, с которым умеют безболезненно работать на уровне совета директоров, проведения инвестиционных программ и т.п.), то этот ритм – вмещает организацию в себя. Как актуальный ритм заставляет колебаться отдельного человека, оперативный – всю команду, проектный – деятельность целиком (но изнутри, саму по себе), так технологический ритм вздымает ландшафт, не оставляя выбора – поднимаешься ли ты вместе с волной или нет.

Всех несёт.

В тех организациях, деятельность которых активно вплетена в окружающее пространство, я бы остерегался давать прогнозы на срок больший, чем полтора-два года. Это возможно только для филиала или подрядной организации какого-то гиганта, опыта знакомства с каковыми я, к сожалению, пока не имею.

Резюмируя.

Организацию порождает деятельность, и за этой организацией – и деятельностью – нужно ухаживать. Используя метафору ритма и рифмы, можно отрефлексировать разные стороны организации и сделать явным их существование, проводя соответствующие рифмующиеся мероприятия с необходимой периодичностью. Это даст возможность привлечь ресурс из пространств, который иначе останется скрытым для организации. А недокормленная ресурсом деятельность неконкурентоспособна, имеет тенденцию к усыханию и смерти.